经营管理专业是学什么(经营管理思路)

每到年中,各家企业都会召开“经营分析会”或类似的会议,对半年度经营情况进行审视。

但我们发现,做好一场高质量的复盘并不容易,很多企业在“到底应该复盘什么”上面,就犯了不少错误。

经营管理专业是学什么(经营管理思路)

“开完经营分析会,高管团队吓出一身冷汗”

上个月,我去参加一家企业的年中大会。

这家企业整体经营都很不错:上半年营收、利润增长都达到了预期;年初定下的战略,突破高端市场,也有超预期的表现。

但是公司会场还是一片愁云惨淡。

怎么回事?

原来,上半年公司集中力量攻山头,撬开了高端市场的大门,却忽略了原有的盘子。

在整个团队聚焦突破高端市场时,竞争对手乘其不备直捣老巢,硬生生在中低端市场抢走了十多个点的市场份额。

之前没多注意,复盘时将经营数据打开一看,才发现竞争对手已经攻到了城门外,在好几个重要城市都撬走了自己的经销商。

年中会一开完,高管团队都吓出一身冷汗。

要是没有这次年中的集中复盘,再被竞争对手抢占几个核心城市,就会很被动了。

因此,整个团队在发现问题后及时调整了经营策略。

营收、利润都在稳步增长,战略目标的达成超预期,只能体现这家企业在市场的某个维度暂时占据上风。

而在看不见的角落,很可能存在着被撕开的大窟窿。

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上半年走访了多家企业,看到企业在疫情影响之下,真实的商业百态,也深感企业经营的不易。

财务数据不好,背后的问题可能更严重;财务数据不错,也可能潜藏着“兵临城下”的风险。

今天,每一位经营者都值得思考的是,我们应该从哪些角度来评估企业经营的健康程度,才能排出更多隐藏的“地雷”?

首先要回答的是,经营管理的目的是什么?

——实现企业的长期有效增长。

什么意思呢?让我们从三个方面进行解读。

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短期看财务

第一,经营管理短期应该看,经营结果是否健康。

  1. 收入。

所有公司都是因为创造了客户价值而产生收入,这体现了公司整体的销售效率。

但仅仅看收入规模还不够,要进一步打开,看更具体的增长速度、市占率、客户结构、产品结构、区域结构。

例如,开头提到的那家企业,增长速度不错,高端市场也有进展。但打开市场占有率一看,自己的“老巢”中低端市场已经被竞争对手入侵了十多个点。

如果他们开经营分析会时,没有注意到这点,只陷入今年增长的数据,就会很麻烦。

再例如,恒大暴雷一发生,就导致了一些相关的公司申请破产,因为在他们的收入占比中,恒大占了50%以上。这样的业务就是不健康的,一旦陷入单一客户、单一产品、单一区域的局面,企业的抗风险能力将会非常差。

经营者就要像“春江水暖鸭先知”一样,江水古往今来、滔滔不绝,而数据就是那一对“鸭掌”、“触点”,我们要敏锐感知到数据的异常性,牵出数据背后的那头牛来。

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  1. 利润。

没有利润的收入,是“打肿脸充胖子”。

利润来源于哪里,每个项目、客户,分产品、分区域打开来看,才能看清楚哪些业务能带来利润,哪些业务是“亏本赚吆喝”。

另外,我们还要看盈利能力的指标,如净利润率、各种成本率、费用率等,来看我们内部经营管理的效率。

也要和同行对比,来看看我们是否有成本的优势。

  1. 现金流

没有现金流的利润,那是纸上富贵。

恒大暴雷带来了一些企业现金流的断崖式下滑,这是导致他们破产的直接因素。

现金流是一个衡量企业健康的重要指标,其中包括经营性净现金流应收账款周转天数、存货周转天数等等。

因此,短期看经营结果是否健康,看的是有利润的收入,有现金流的利润。

而标杆企业的短期经营追求,就是在一定利润率水平上的成长最大化。

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中期看格局

财务指标,其实是短期经营结果的量化体现。更重要的是,看企业的核心竞争力是否有所提升。

1. 投资结构——以客户为中心和以技术为中心拧麻花。

产品和技术的驱动力到底是什么?

近年来,越来越多的企业将“以客户为中心”写入了企业的核心价值观。

有一家企业非常注重“以客户为中心”,销售接了大量客户的定制需求,因此研发做了大量的定制化产品。

结果,客户点头称赞了几句,但后续的大单子却没多少。反而,因为资源的分散,丢了本身的一部分核心竞争力,在市场竞争中连连失利。

但其实,“以客户为中心”并不能简单理解为,满足具体某一个客户的需求,也不仅是满足一部分小众客户,还是要看:面向未来大的市场,客户的需求到底在哪里?

另一方面,企业构建中长期核心竞争力,不仅是满足客户当前的需求,更要引领客户需求,只有客户需求和技术创新双轮驱动的产品结构才会更加稳健。

当我们的产品结构里同时有“成熟业务”、“成长业务”、“创新机会”的比例,并且不断滚动式发展,就会从更长的时间维度上具备抗风险能力,只有投资未来,才可能有未来。

2. 作战模式——以客户为中心的销售组织和模式。

我们是否建立了以客户为中心的销售组织和模式?有三个方向与大家讨论:

①做厚客户界面,现在客户界面的铁三角模式,相信大家都耳熟能详。

②优质资源向优质客户倾斜。不是“会哭的孩子有奶吃”,而是基于公司业务测量和客户管理体系下的资源布局。

③响应一线呼唤炮火的号召。不管是前台部门,还是中后台部门,全员力出一孔,全面响应一线的呼唤。

在很多企业里,销售向公司内部提出各种客户的需求,但不管是对交付、对研发还是对后台部门提的需求,往往得不到满足。

因为每个部门都有自己的业务和KPI,一线究竟能不能呼唤到炮火,让中台、后台部门一起去使劲,这其实是资源分配和布局的问题。

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3. 成本结构——卓有成效的管理/服务。

一个有竞争力的公司,一定是在成本上下大功夫的公司。

标杆公司某一年和友商对比销售费用率,发现其成本远超竞争对手,当时就定了一个目标,3-5年内把销售费用率拉到跟友商持平。

即,标杆公司进行了与竞争对手的差距分析之后,明确了在消费费用率这项指标上要和竞争对手对标,甚至超越竞争对手。

只有这样坚持长期、持续的内部管理变革,才能使整个组织运作更有效率。

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长期看能力

一家企业,如果能在一个领域发展壮大,不仅仅要看自己,还要看上下游的产业链、营商环境、当地的合规问题等。

一方面,我们很多企业的产品和设备都受政策影响。

如果我们不能去及时了解政策的变化和调整,反之,竞争对手在这方面十分警惕,我们很可能丧失先机、乃至被大大拉开差距。

另一方面,业务做大后,我们还要看产业链是否健康,因为未来一定是产业链之间的竞争。在这个产业链里,我们和供应商、合作伙伴、客户几方共赢,才能保证这个产业链可持续发展。

最后就是组织,一个有活力的组织才能保证能力持续提升和商业环境建设。

让一个组织永远充满活力,永远处于激发状态,是一家企业长期健康发展的力量源泉。

以上,我们可以看到,财务指标只是经营的“果”。企业经营追求长期有效增长,还要包括企业能力的建设、核心竞争力的构建以及企业各项健康度的指标。

经营是一门技术活,要平衡短期和长期,现在和未来。

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企业经营管理的短、中、长期关键要素

在解读了经营管理的三层秘籍后,我们更容易理解:为什么有些公司盯着财务指标、看不出问题,很多看似突如其来的巨变,其实早已埋下了伏笔和线索。

而一些训练有素的企业,它们看经营背后的能力提升、长期健康发展,看组织、看生态、看环境,挖掘出种种经营的蛛丝马迹。

这样的组织,才能构筑起厚实的健康堡垒,在长期生存战役中胜出。

本文转载自,微信公众号:乔诺之声

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