企业领导人员选拔任用管理办法
（10篇）
篇1
改进国有企业领导人员选拔任用办法的总体思路
当今世界，经济全球化、市场化、知识化、信息化趋势日益明显。我国经济与世界经济的融合度和依存度将进一步提高，作为国民经济命脉的国有大中型企业面临的竞争压力也将越来越大。经济竞争说到底是人才的竞争，而人才竞争本质上就是用人制度的竞争。
——进一步明确指导思想和基本原则。进一步扩大民主，拓宽渠道，引入竞争机制，建立与国有资产管理体制和现代企业制度相适应的选人用人机制，培养造就一支高素质的经营管理者队伍，努力把国有企业领导班子建设成为坚决执行党的路线方针政策、结构合理、团结协作、开拓进取、业绩突出、群众公认的坚强领导集体，为进一步增强国有经济的控制力、影响力和带动力，促进经济社会全面、和谐、可持续发展提供组织保证和人才支持。选拔任用国有企业领导人员，必须遵循以下原则：一是党管干部、党管人才与依法办事相结合的原则；二是组织选拔与市场配置相结合的原则；三是德才兼备、注重实绩的原则；四是公开、平等、竞争、择优的原则。
——理顺国企领导人员管理体制，明确选拔任用主体。总的.要求是把国企领导人员从国家干部序列中完全分离出来，实行分层分类的岗位管理，既要解决好国有出资人到位的问题，又要解决好决策层、经理层和监督者“同纸任命”的现象。要积极探索“坚持党管干部、党管人才与依法办事相结合”原则的实现途径，进一步整合资源、协调各方，明确界定党委组织部门和国有资产监管部门的管理权限，逐步改变国企领导人员管理主体不明、权责不清等现象。具体的解决方案有两种：第一种选择是分块管理。中央和地方党委组织部门重点管理好关系国家安全、国计民生的重要骨干企业领导班子特别是“一把手”；其他国企领导人员划归各地国有资产监管部门管理。第二种选择是分岗管理，即由组织部门负责管理国有出资人代表，国资委负责管理监事会成员和其他派驻企业人员。对于国企领导人员中的执行层，应当依照有关法律法规，赋予董事会和总经理(总裁)选人用人权。
——从国有企业的特殊属性出发，正确把握国企领导人员应当具备的基本素质和任职条件。在现代企业制度条件下，国企领导人员不应是行政官员，也不是“企业干部”，优秀的国企领导人员应当是既具备职业化经营管理专家的素质特征，又具备国有企业劳动者共同特性的社会主义企业家。选拔国企领导人员应当把握三个方面的条件：一是知识水平。在横向上具有经营管理、市场营销、预测分析、投资决策等方面知识，在纵向上要具备一定的专业背景。在选拔任用前，必须经过工商管理培训并获得相应等级的任职资格证书。二是实践经验。选拔任用国企领导人员虽然不搞论资排辈，但也需要一定的实践经验，可以借鉴国外的履历分析方法，通过个人履职经历看其经营管理能力和发展潜力。三是身体条件。同时，要着手建立“绿色通道”，对业绩特别突出的优秀年轻人才和企业特别需要的外来人才，可以“破格”选拔。要进一步明确选拔国企领导人员的否决条件，严格执行有关法律法规和政策作出的限制性规定，对不能担任国企领导人员的对象坚决不得“准入”，以确保国有资产的安全。
——适应时代发展的要求，积极探索优化配置国企经营管理者的新途径、新办法。国企主要领导人是国有资产的产权代表，党委和政府有关部门行使对国有出资人代表的任免管理权，既是坚持党管干部、党管人才的具体体现，也是落实“谁出资谁派人、谁控股谁监管”的要求，实现自上而下的委托——代理关系的需要。但是也要看到，如果实行单一的组织选拔方式和单向的委托——代理关系，往往会产生“机制失灵”和“道德风险”，从而使委托——代理成本急剧上涨。所谓“机制失灵”，是指单一的委任方式不可能达到人才资源开发使用效益的最优化，尤其是企业经营管理者作为一种比较稀缺的资源，仅仅依靠组织选拔是不行的。必须按照市场规律进行优化配置，面向国内、国际两个市场，打破地域、身份、部门、行业、所有制等限制，促进企业经营管理人才合理流动、人尽其才、能上能下、能进能出，着力建设一支职业化的国企经营管理者队伍。所谓“道德风险”，是指单向的委托——代理关系无法形成闭合的系统，容易导致用人失察失误和监督无效。为此，在国企领导人员选拔工作中，还要充分发挥人民群众、专家和中介机构的作用，尤其是要让国有企业全体劳动者直接地、实质性地参与领导人员的选择，大力推行民主推荐、民主评议、民主选举、民主监督、民主罢免等制度，实现双向的委托——代理关系，从而在选拔过程中就建立起对国企领导人员有效的评价和监督机制，提高选人质量，降低用人风险。
这里着重探讨市场化配置国企经营管理者的三种方式。一是竞聘上岗。这种方式是指通过差额竞争的方式产生企业领导人员，它主要适用于在企业和企业集团内部产生主要领导人员和经理层推荐人选。具体操作程序由企业上级主管部门或董事会决定。二是公开招聘。这种方式是指面向社会(国内外)，通过公开竞争的方式选拔国企领导人员，一般适用于选聘国有独资企业和不设董事会的国有独资公司的副总经理，设董事会的国有独资公司和国有控股公司的副董事长、总经理推荐人选。公开招聘一般由上级主管部门统一组织进行。三是人才市场选聘。这种方式是指有权部门和企业董事会(决策层)根据各自的管理权限，委托中介组织遴选并推荐经营管理人才，从中择优选聘经营管理者。人才市场选聘一般适用于选拔经理层人选，具体操作程序由用人部门和单位与人才中介机构协商议定。对竞争上岗、公开招聘、市场选聘的国企领导人员，要按照管理权限，依照有关法律和政策予以任免。同时实行任期制、试用期制、聘用制和契约化管理，加强年度考核和任期目标考核，推行引咎辞职和责令辞职制度，大力推进国企经营管理者能上能下。
企业领导人员选拔任用管理办法 篇2
国外企业在选拔和管理企业经营者方面，主要有以下几个特点：
根据企业性质和职位要求，灵活采用不同的选拔方式。主要有三种类型：
一是内部选拔。先内后外，特别是对总经理职位，只有在本企业没有合适人选时才对外公开招聘。
二是市场选择。让市场来选择竞争中的优胜者，选拔职业经理人或后备人才。
三是政府选派。在国外一些国有(公共)企业中，政府作为出资人和所有者，可以直接参与企业领导人员的选拔、任免。有些国家的政府不直接参与选拔国有(公共)企业经理人，但是通过设计选拔规则、加强监督等措施，发挥主导作用。
注重企业长远发展，保持一定数量的职业经理人后备队伍。欧美大型企业都非常重视经理人才后备队伍建设，他们认为：要从企业内部培养选拔经营管理人才，必须建立有效的经理后备人才发现机制，造就一支比较稳定的职业经理人后备队伍；只有大量的优秀经营管理人才进入企业，才能形成优中选优的机制。
非常重视素质测评，客观认定经营管理者的能力和业绩。国外企业在选拔任用领导人员过程中，有一套客观、科学的评价系统作为保障。一方面，他们非常重视素质测评。在选拔企业经营管理者时，一般采用评价中心、情景模拟、面试、无领导小组讨论、公文筐测验等方式进行测评。另一方面，他们十分重视对经营管理者的绩效考评，许多企业的评价系统能够从业务成绩、客户反馈、员工反馈等方面对经营管理绩效作出立体化的评估。
实行规范化管理，建立健全企业经营管理者激励监督机制。国外企业注重对经营管理者的.物质激励，尤其重视对产权代表的激励。对经营管理者的监督分为内部约束和外部约束两个方面，内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会实现，外部约束主要来源于证券市场(股价表现)的制约、经理市场(经理替代行为)的约束、金融机构的持股与监督、完善的立法和执法体系、可靠的会计制度与独立的审计制度等方面。
企业领导人员选拔任用管理办法 篇3
当前，国有企业人事制度改革虽然在总体方向上体现了社会主义市场经济的内在要求，但由于受计划经济体制的影响较深，长期以来形成的政企不分、政资不分、条块分割、部门分割等体制弊端尚未完全消除。 一是制度明显缺失，尚未建立起符合国企领导人员特点的成熟的选拔管理办法。在传统体制下，国企领导人员与国家及其代表机构之间是一种单向委托——代理关系，他们的经济社会定位更具有政府官员的属性，价值取向偏重“官本位”而非经营业绩。目前，仍有很多地方对国企领导人员简单地套用党政领导干部选拔管理模式。二是选人视野不宽，市场化配置的力度偏小。近年来，各地虽然推行了公开选拔、聘任制、任期制等改革措施，但公开招聘的企业领导人员所占比重不大，委任制仍然是最主要的任用方式。三是考察内容陈旧，现行考评体系难以准确衡量其经营绩效。在企业经营绩效考核中，虽然增加了一些可供量化的经济指标，但还没有形成符合国企特点的、以经营管理业绩为重点的考评体系。四是激励监督不够，对经营管理者队伍建设产生了一定的负面影响。目前很多国企领导人员个人收入与其承担的责任和风险不对称，与资产规模、经营绩效不挂钩，造成了新的平均主义。同时又缺乏有效监督的机制，这是导致企业腐败的重要因素。五是市场功能不全，导致国企经营管理者后备人才储备不足。目前我国尚未建立起规范化的经理制度，全国统一、规范、开放、有序的职业经理人市场尚未形成，不少企业对人才中介机构、素质测评方式仍然抱着一种观望态度。 改进国有企业领导人员选拔任用办法的配套措施
——坚持市场和出资人认可相结合，建立科学的资质测评和业绩考核评价体系。对企业经营管理人才的评价重在市场和出资人认可。市场认可和出资人认可，代表着两类不同的评价主体对经营管理人才的综合素质、工作业绩的一致性肯定。可以借鉴西方经理人才测评办法和企业内部考核方式，建立国有企业经营管理者素质评价和业绩考评制度体系，并把两者有机结合起来。这是选准用好国企领导人员的重要前提。一方面，要大力发展企业经营管理人才评价机构，研究制定一套具有中国特色、符合国企领导人员职业特点的资质评价体系，探索和实行社会化的职业经理人资质认证制度。另一方面，要抓紧建立一套能够反映经营业绩的’财务指标和反映综合管理能力等非财务指标相结合的企业经营管理人才评价体系，积极开发适用于国有出资人代表、经理人员等不同层次的经营管理者的考核评价技术，切实改进国企领导人员的考核评价工作，不断提高选人用人质量和水平。
——加快培育职业经理人才市场，进一步加强国企领导班子后备队伍建设。要逐步打破人才“部门所有、条块分割”，努力构建全国统一、开放、有序的企业经营管理人才市场，试行持证上岗制度，促进企业经管理者的市场化、职业化。要建立国企经营管理人才信息库，跟踪管理，滚动淘汰，使优秀的国企领导人员在人才市场上身价不断提高，让那些经营业绩差或有违规违法行为的人失去市场。要立足于国有企业自身培养接班人，充分发扬民主，广开荐贤渠道，分层次建立国企后备人才库，大胆培养、选拔、使用内部人才。要注意从职业经理人市场、非公有制企业中发现和引进优秀人才，加大培训力度，形成一支数量充足、专业互补的高素质后备人才队伍，以满足国有企业可持续发展的需要。
——完善激励约束机制，营造有利于国企领导人员健康成长的良好环境。对国企领导人员要坚持物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合，建立起个人劳动、贡献与所得报酬、地位相适应的激励机制。既要坚持用事业激励人才、用荣誉鼓励人才、用感情留住人才，又要参照当前职业经理人市场的付酬标准，合理确定国企领导人员的薪酬模式和标准。同时，进一步加强对国企领导人员的监督管理，防止滥用职权。当前，要在加强企业职工民主监督的基础上，抓紧构建出资人监督、审计监督、党内监督“三位一体”的监控网络，进一步健全国企领导人员监督约束机制。
——建立选人用人失误责任追究制度，加强对国企领导人员选拔任用工作的检查监督。建立和实行国企领导人员选拔任用工作全程记实制度，明确选拔任用过程中不同的责任主体，建立国有企业领导人选推荐责任制、考察责任制，进一步完善责任体系。建立和实行国企领导人员选拔任用工作责任追究制度，对用人失察失误问题，必须认真调查核实，客观分析原因和后果，实事求是地认定责任范围和责任大小，采取相应的处理措施。各级党委、组织部门、国有资产监管部门要按照管理权限，严格执行国企领导人员拟任人选审批和备案管理制度，加强对国企领导人员选拔任用工作的检查监督，建立国企领导人员选拔任用工作举报制度，及时查处违纪违规行为。
在社会主义市场经济条件下，由谁来选择国有企业领导人员，国家和人民需要什么样的国企领导人员，如何为国企选拔配备优秀的领导人员，这些问题能否得到有效解决，不仅直接影响单个企业的治理效率，而且关系到我们党的执政能力，关系到社会主义现代化建设的全局和未来。围绕这一问题，我们重点对国有独资企业和不设董事会的国有独资公司的总经理(总裁)和副总经理(副总裁)及重要中层岗位推荐人选、设董事会的国有独资公司的董事长和副董事长及向董事会推荐的总经理人选、国有控股公司中由国有股权代表出任的董事长和副董事长及向董事会推荐的总经理人选的选拔机制进行了研究。
企业领导人员选拔任用管理办法 篇4
为适应国有资产管理体制改革的要求，规范丽水市人民政府国有资产监督管理委员会(以下简称市国资委)所监管的市属国有企业领导人员选拔任用管理工作，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，制定本规定。
一、选拔任用管理的范围和对象
本规定适用于市国资委直接履行出资人职责的国有独资公司和国有控股公司(以下简称所监管企业)。
本规定所称的企业领导人员，是指由市国资委管理的国有企业领导人员，包括：在所监管企业中担任董事长(不含直接管理的董事长等，以下同)、副董事长、董事、总经理、副总经理、财务负责人等。
二、选拔任用工作应遵循以下原则
(一)党管干部原则与市场化选聘机制相结合；
(二)德才兼备、注重实绩；
(三)公开、平等、竞争、择优；
(四)依法办事。
三、任职人选的任职条件及要求
担任企业领导职务的人员应当具备下列基本条件：
(一)遵纪守法，品行端正，诚信廉洁，勤勉敬业，团结合作，职业素养好；
(二)大学专科以上学历或中级以上专业技术职称, 具备现代企业经营管理知识，并有一定年限的经济工作或相关工作经历；
(三)有良好的履职记录，工作业绩突出；
(四)担任企业领导正职的，一般应具有同层次副职1年以上或下一层次正职3年以上的工作经历；担任企业领导副职的，一般应具有下一层次正职2年以上或下一层次副职3年以上的工作经历；
(五)身体健康；
(六)具备国家相关行业管理部门要求的任职资格。
企业领导人员的任职须符合有关领导人员任职回避的要求；初次任职的企业领导人员的年龄原则上应低于法定退休年龄6岁；对于综合素质好、业绩特别突出或工作需要的优秀人才，可适当放宽有关工作经历、任职经历、任职时间、学历等方面的要求，破格选拔使用。
四、任职人选产生的方式
企业领导职位拟任人选的产生采取组织直接确定、民主推荐和公开选择三种方式。组织直接确定指由出资人直接决定拟任人选。民主推荐指经过民主推荐提出拟任人选，民主推荐包括会议投票推荐和个别谈话推荐，进行会议投票推荐时，必须有企业部门负责人及其以上管理人员、职工代表等参加，以无记名投票方式进行，民主推荐结果作为确定考察对象的重要依据。市场选择指通过企业内部竞聘、国有企业系统内部竞聘、公开招聘、市场寻聘等方式确定拟任人选。
五、任职人选的考察
企业领导职位任职人选确定后，市国资委组成考察组对人选进行考察。
对任职人选的考察主要采取民意测评、个别谈话等方式，必要时可听取述职或进行实地考察、专项调查。对需要进行经济责任审计的考察对象，按照有关规定进行审计。
民意测评以召开会议并发放征求意见表的方式进行，必要时可采用逐个访问方式进行。参加民意测评的’人员范围，一般包括所在单位部门负责人及以上管理人员、直属单位的领导班子成员和其他有关人员，实际参加人数不少于应参加人数的三分之二。民意测评结果作为综合评价考察对象的参考依据。
个别谈话范围一般包括：考察对象上级主管部门或行业管理部门有关负责人；考察对象所在单位负责人；考察对象所在单位内设部门和直属单位主要负责人；其他有关人员。
对在非国有企业任职的人选的考察，主要采取个别访谈和查阅资料的方式进行，重点访谈其主管上级和有密切工作联系的同事及相关客户。
考察组根据考察情况形成考察材料，提出任用意见。
六、任职人选的任用
市国资委对考察组提供的考察材料及任用意见进行充分讨论，并做出任用决定。任用决定做出后，按法定程序办理拟任职人员的任用或推荐任用手续。
国有独资公司董事长、副董事长、董事由市国资委直接任用；市国资委向国有控股公司派出的董事人选，由市国资委依照公司章程提出；国有控股公司董事长、副董事长由市国资委依照公司章程向企业推荐，企业依法定程序产生。
总经理、副总经理等实行聘任制。国有独资公司的总经理、副总经理、财务负责人由市国资委向企业提出任免建议，依法定程序聘任；国有控股公司总经理、副总经理、财务负责人由市国资委提出人选建议，依法定程序聘任。聘任时应签订聘任合同，聘任合同一般应包括聘任期限、任期目标、考核办法、薪酬、违约责任、解聘等内容。
七、企业领导人的职数、任期、交流
(一)严格控制企业领导人员职数。副总经理职数不得超过3个。
(二)企业领导人员实行任期制，每届任期三年。在任期内职务发生变动的，新任人员的任期不超过本届董事会、经营班子的任期。
(三)企业领导人员的任职起始时间以任职文件为准。
(四)实行企业领导人员交流制度。董事长、总经理在同一企业任期达两届的，原则上应予交流；副总经理在同一企业任期达两届的，根据工作需要进行交流；对任期未满人员也可根据工作需要有选择地进行交流。
八、企业领导人的免职、辞职
企业领导人员有下列情形之一的，应当予以免职或解聘：
(一)企业连续两年未完成年度经营指标，对此负有直接责任的；
(二)非因不可抗拒因素，企业一年内经营业绩大幅度下滑，对此负有直接责任的；
(三)对企业出现重大经济损失或者产生恶劣社会影响负有直接责任的；
(四)对本企业人员的严重违纪违法行为负有直接责任的；
(五)对企业经营管理工作中的重大弄虚作假行为负有直接责任的；
(六)对企业发生的重大安全责任事故负有直接责任的；
(七)有违法违纪违规行为，不宜担任现职的；
(八)一年内无法正常履行岗位职责累计达六个月以上的；
(九)因工作需要不宜担任现职的；
(十)达到法定退休年龄界限的；
(十一)其他原因应当予以免职或解聘的。
被免职或解聘的人员，自免职或解聘之日起，不再享受原薪酬待遇。
因企业关闭、破产，或因企业股权转让、重组、改制等原因导致控股权发生转移的，其领导人员自然免职。
企业领导人员辞职，应当提交书面申请，按程序报批。
九、任职人选的禁入
有下列情形之一的，不得作为企业领导职位的任职人选。
(一)因存在第八点中的(一)、(二)、(三)、(五)、(六)、(七)、(八)款规定的情形被免职或解聘的，三年内不得担任企业领导职务；
(二)在非市属国有企业任职期间，因个人原因造成企业经营不善、出现严重亏损的，或在经营管理活动中有重大弄虚作假记录的，不得作为企业领导职位的拟任人选；
(三)《公司法》以及国家相关行业管理部门制定的法律、法规和规章另有规定的。
十、其他规定
所监管企业中层正职的选拔任用参照本规定执行，企业任用前需报市国资委同意。
参股企业领导人员和所监管企业对其所管理的领导人员的选拔任用管理，参照本规定执行。
企业领导人员选拔任用管理办法 篇5
公司拟组建核心骨干团队，为了使核心骨干人员在公司真正起到带头作用，使他们真正成为公司的中流砥柱，人力资源部根据公司发展方向，拟定20xx年公司内部选拔核心骨干员工方案（仅供参考）。
一、核心骨干人员的定义
公司核心骨干就要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，切实围绕对社会负责，对公司负责，对员工负责的强化“四种意识”，(及角色意识、责任意识、效能意识、管理意识；)提高“五个能力”，(及战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、公司创新能力、应对复杂局面的能力。)因地制宜开展思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。公司核心骨干最重要的工作就是人的思想工作，在调动员工积极的心态方面，起码要起到半个“心理医生”的作用。
二、选拔的目的
1、了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才；
2、搭建公司人才队伍，做好人才储备；
3、建立人才激励机制，更好发挥公司核心骨干队伍的力量；
三、选拔的方式
1、由各部门/分厂/各中心部门负责人推荐评价；
1）生产制造部、工程部、，电子研发、品保部、模具部以单位推荐，其中技术人员不和超过5名，后勤人员不得超过1人。
2）人力资源、营业部、财务部、PMC、信息部以部门为单位推荐，3-4人的单位，部门推荐不得超过1人，4人以上的`部门推荐人员不得超过1人。
2、公司中高层管理人才不须推荐，自动进入核心骨干人员名单；（仅供参考，是否需公司董事长确定）
3、公司中高层管理人员+核心骨干人次不得超公司总人数的10%；
4、后勤类骨干员工占比不得超过公司核心骨干总人数的5%；
5、各中心、部门选拔人员汇总后，由总经理会议确定最终成为公司核心骨干人员的人员名单。
四、选拔的标准
参选人员基本要求
1、入职公司司龄在3年以上；
2、身体健康；
3、认同公司企业文化，热爱公司，具备良好的敬业精神、奉献精神；
4、优先进入条件，在20xx-20xx年度连续被评为公司优秀员工或者优秀管理者；
核心技术人员要求：
1、掌握业内公认尖端技术或者前沿技术者；
2、为公司/部门/项目不可缺少人员；
3、技术精湛、人品优秀；
后勤人员要求：
1、热爱本职工作，甘当部门业务人员楷模；
2、文档管理、部门内务管理有序，得到大家一致好评；
3、公司文件、制度及时传达到位，使部门在外人员都了解公司最新情况；
4、热心公益，及时为部门一线人员解决问题，不计个人得失；
五、激励措施
一：培养培训
1、公司核心骨干员工可以优先参加由公司组织的外派技术类培训和管理类培训；
2、公司管理岗位空缺优先考虑核心骨干员工；
3、公司人力资源部将专门制订核心骨干员工档案，及时掌握了解核心骨干员工的职业生涯规划要求，以使公司目标与个人职业生涯目标尽量一致；
4、为了更好的达到个性化培养的目的，核心骨干人员每年有3次，总金额不超过5000元的个人个性外派培训机会，可由个人提出申请，报部门、人力资源部、分管副总审核后，总经理审批执行，外派培训内容必须与公司工作相关。
薪酬福利
1、核心骨干员工薪资晋级可不受每年部门人数限制；
2、核心骨干员工社保标准参照部门经理社保标准执行；
3、核心骨干员工物质激励（激励方式可考虑适合公司目前现状的任选1-3种）；
A：核心骨干员工可纳入公司年金管理人员名单，由公司每年支付年金给核心骨干员工；
B：每年由公司为核心骨干员工存入一个月工资，该员工在公司工作3年后，可支取50%，6年后可支取100%。(具体可参照公司绩效考核管理相关规定)
C：为核心骨干员工办理住房公积金；
D：核心骨干员工可由公司每年组织的一次带薪旅行，地点不限。
核心骨干员工的精神激励：
1、每季度组织核心骨干员工与公司总经理共进晚餐
2、对有子女的核心骨干员工，每年可给予五天带薪亲子假
核心骨干员工家属每年可获得由公司总经理亲笔签名的感谢信及慰问金。
企业领导人员选拔任用管理办法 篇6
根据xx经营发展需要，为进一步完善公司基层管理骨干选拔任用制度，促使优秀人才脱颖而出，经公司研究，决定自今年 月下旬起在公司范围内开展一次基层管理人员选拔储备活动。具体实施方案如下：
一、指导原则
在xx集团公司指导下，结合公司实际，按照任人唯贤、群众公认、注重实绩和公开、平等、竞争、择优的原则，通过层层选拔，挑选一批优秀基层员工进入公司管理人员人才库，逐步充实到管理队伍，进一步拓宽用人渠道，为优秀员工职业发展搭建平台，促进公司持续快速健康发展。
二、组织领导
为确保活动有制有序开展，特成立考评领导小组，成员名单如下：
组 长：
副组长：
组 员：
三、资格条件
参加此次选拔活动的人员必须同时具备以下条件：
1.具有良好的职业道德和敬业精神，能够吃苦耐劳，开拓创新，具备一定的分析、解决问题和管理事务的能力；
2.具有3年（含）以上行业实践工作经验，对本行业相关专业知识、法律法规等有所了解和熟知；
3.会电脑基本操作和常用办公软件的应用；
4.具备一定的语言沟通、文字组织和协调能力，群众基础较好；
3.具有高中（含）以上文化程度；
4.已签订公司全日制劳动合同；身体健康；
5.年龄：男 45周岁以下；女 40周
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