银行获客的思路和措施

银行获客的思路和措施
对于大多数刚刚或尚未启动零售转型的中小银行,主要是城商行、农商行而言,转型的紧迫性与时俱增,道阻且长,需要广泛吸取同业经验教训。

中国银行业真正意义上的零售转型应该说始自招行。缘起于2003年百亿可转债发行风波,构思于2004年香港同业考察之行,招行于2005年正式启动以零售转型为主要内容的“一次转型”,至2008年基本达成既定战略。此后,招行零售步入遥遥领先股份制银行,开始追赶国有银行的快车道,零售各项指标并由此带动整体指标靓丽无比,给其带来了无数荣耀:市值步入国内银行前三强,品牌资产价值步入世界银行前十强,一直蝉联中国乃至亚太银行业各种“最佳”……

近十余年来,不少股份制银行、城商行、农商行纷纷以招行为榜样,开展零售转型,不同程度见到效果;国有银行虽然不愿明言,但事实上越来越多地关注和研究招行零售,在不少方面学习对标。对于大多数刚刚或尚未启动零售转型的中小银行,主要是城商行、农商行而言,转型的紧迫性与时俱增,道阻且长,需要广泛吸取同业经验教训。

“真经”何在?

众说纷纭,不乏真知灼见,也难免鱼龙混杂。笔者一直跟踪研究招行和其他标杆行零售转型的探索实践,现梳理出十个方面的基本规律,称之为零售转型新逻辑。这十大逻辑,不追求完整高深的理论概括,更多论及零售转型过程中的常见问题及解决方案,试图给那些正为零售转型所惑、所苦、所困的中小银行,提供一份实操大纲。笔者相信不无裨益,因为这是真正从实践中来、到实践中去的认真思考与总结。笔者有幸在招行总行、分行累计工作15年,见证或参与了招行零售转型全过程,对其战略层面和操作层面均有比较系统和深切的了解;更有幸到吉林银行挂职2年多,全面负责零售转型,将招行等同业的先进经验与吉林银行实际相结合,取得了较为显著的阶段性成果。笔者所言的零售转型新逻辑,正是十几年知行合一的结晶。当然,难免见仁见智、挂一漏万,欢迎各界同仁指正、切磋,为促进中小银行零售转型集思广益。

(一)客户为王

?零售转型的第一要务是获客?

只有大量增加各层级客户,零售转型才有可能成功。这是由零售高度依赖“规模效应”的特性所决定的。零售转型需要庞大的人财物投入,只有客户规模足够大,才能分摊和承担,进而达到预期创收与盈利水平。同样一个客户经理分管几百或几千客户,同样一个物理网点服务几千或几万客户,同样一个线上平台经营几万或几百万客户,后者增加的成本是微小的,可谓微不足道,但增加的产出是巨大的,可达数倍数十倍,边际贡献十分明显。没有客群规模效应,零售转型寸步难行。

中高端客户应作为获客的重中之重。人们熟知的“二八效应”,在零售客群中尤为突出,贡献80%习近平UM(管理客户资产规模)与收入的中高端客户(大多数银行定义为习近平UM在5万以上的客户),其数量占比远低于20%。要在短期内见到获客效果,应直扑中高端客户。另一方面,就户均经营成本而言,中高端客户虽然高于大众客户,但投入产出更高,也理应摆在优先位置。

这并不意味着可以忽视大众客群。长期看,中高端客群主要来源于大众客群的提升和输送,成熟零售银行的客群呈金字塔结构,大众客群作为底层决定了金字塔的体量。此外,大众客群的“长尾效应”日益显现,具有经营潜力。因户数多、户均产出少,将大众客户和中高端客户一样,由客户经理分户管户,投入产出必然不合算;但随着金融科技的广泛运用,借鉴互联网公司长尾客户经营模式,大众客群有望成为新的业务与盈利增长点。无论如何,大众客群的规模必须足够大,否则,几乎没有什么价值。

如何迅速扩大客户规模?以下是一些行之有效的方法:

——公私联动。利用公司客户包括政府资源拓展代发,是获客的首选方式,不仅见效较快,而且客户潜质较好。代发竞争日趋激烈,可由易到难,从人数少、金额小、频次少的代发入手,逐步突破优质企事业单位代发。为此,应对分支行管理者及公司客户经理明确考核与激励机制,调动公司条线的积极性,并实施严密的过程管理,使之成为真正的“一把手工程”。同时,零售条线应精心打磨代发客户服务与经营体系,给公司条线提供有力的竞争利器,给企业一个选择本银行代发的有说服力的理由。

——全员营销。这是初期获取中高端客户的必要与主要方式,旨在充分利用银行员工的人脉资源,尽快营销“缘故”客户。关键是各级管理者尤其是各级一把手带头,重点拓展私人银行级的高端客户,以此带动全员积极行动。应建立相应的激励机制,奖金有吸引力并兑现到个人;任务分配可到人,但考核评价则宜到机构、不宜到个人,毕竟银行实行专业化分工,获客并不是非零售岗位员工的分内事。主管业务部门应做好产品、话术、流程、服务等辅助支持,并做好过程管理,如定期统计和通报数据、萃取和推广最佳实践案例、召开专门动员督导会议、营造“一把手工程”氛围等。

——市场外拓。依赖公私联动或全员营销获客,3年之后可能难以持续,容易引发抱怨,陷入疲态。因此,在举全行之力获客的同时,应重视培育零售条线自身获客能力,力争3年内新获客占比提升至50%以上。首先组织“店周拓客”工程,由网点行长负责,带领零售及运营条线员工,对网点周边的潜力客户网格化营销。同时组建专职外拓团队,由营销能力强的管理者牵头、正式员工协助、外包员工为主,在分行或旗舰支行层面集中展业,严管理、高激励,整合客户与人脉资源,以优质代发为目标实战成长。

——链式输送。中高端客群增长最终主要靠存量客户逐个层级提升,形成从大众客户到私人银行客户的输送链条。这需要将客户提级作为财富客户经理的首要任务,有效组织推动。应明确每个客户经理年度、季度、月度客户提级、流失与上送目标,定期严加考核,作为决定其职级评定、调节其绩效奖金的重要依据。应加强对客户经理的过程管理与持续赋能,如下发潜在客户名单,精选产品策略与话术,追踪营销动作与效果,分享最佳实践等。对分支行的财富管理业务考核,也应将客户输送作为重点指标之一。

——客户转介。MGM(客

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