项目奖金分配方案范文(项目奖金分配方案基本思路)

网上流传一份华为03年的产品线考核与奖金方案(全文请点击文末“阅读原文”),略一翻阅,就发现其水平之高,思想之先进,可能秒杀当前95%的企业。华为早在03年就确立了贡献利润口径的获取分享制的雏形,20年来一路进化,今天任总的分钱艺术只会更加炉火纯青。研究这份奖金方案,可以管窥任总分钱的思想,领略其设计的艺术,相信对广大HR和企业优化薪酬设计、提升激励效果大有裨益。现笔者摘录方案要点并加以点评,以下enjoy:

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奖金设计有赖于正确的原则

以下引自方案,下同:

一、目的和原则

◆ 产品线奖金由基础奖金和贡献奖金两部分构成。基础奖金与公司营业净利润挂钩,以牵引产品线关注公司的整体利益;贡献奖金与产品线贡献毛利挂钩,以强化奖金对产品线贡献的激励,提高人均效益。

…..

◆ 各产品线贡献奖金与贡献毛利采用相同的挂钩系数,以体现“产品线的人均贡献毛利越高,则产品线的人均贡献奖金越高”的原则。产品线与贡献毛利挂钩的奖金不封顶,以鼓励产品线将贡献毛利做大。

◆ 产品线贡献毛利的核算,在突出销售收入扩张导向的同时,兼顾产品线对制造成本、期间成本、用服费用、研发费用、营销与行销费用、管理费用,以及产品线非正常损失的责任。

点评:

  1. 奖金必须有非常明确的导向:你激励什么,奖金就与什么挂钩。这个方案开篇明义,公司要求产品线关注公司整体利益、产品线贡献,所以奖金方案就与公司整体利润、产品线贡献毛利两个部分直接挂钩,员工一看就知道为什么而奋斗,知道往哪里冲锋。而一般公司没有这么直接、这么清晰,经常拐弯抹角,让员工雾里看花,水中望月,借一双慧眼都看不清楚,激励效应就大大减弱了。
  2. 奖金要促进效益提升:不仅是效益总盘子的扩大,更要有人均效益的提升。人效越高,员工分到手的奖金才会越多。华为的奖金包不与人数挂钩,并且所有产品线的奖金比例都一样,这就有利于人效的提高。人效越高,员工奖金越高,队伍越精干,反过来又促成人效的提高,这是一个良性循环。很多公司不理解这个逻辑,奖金搞成了数人头的大锅饭,多一个人,就多一份奖金,让管理者毫无负担地加人,让员工误以为奖金是应得的,奖金就失去了激励效用,反而造成了副作用。慢慢的,人会越来越多,越来越平庸,奖金也越来越少,形成恶性循环。

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奖金包要树立鲜明的导向

产品线奖金=产品线基础奖金+产品线贡献奖金,按如下方式计算:

产品线基础奖金=公司营业净利润×BPL×产品线平均人员比重×KPI 完成系数

产品线贡献奖金=产品线贡献毛利×***PL

=(产品线销售收入-产品线制造成本-产品线期间成本-产品线直接用服费用-产品线直接研发费用-产品线直接营销与行销费用-产品线管理费用-产品线非正常损失)×***PL

点评:

1、面向组织设计奖金包

不少低水平的HR,包括一些咨询公司,为了自己简单,往往是面向个人设计奖金,具体做法是:先给员工定年收入,取一部分作为奖金基数,和考核结果挂钩,年底考核后发放。例如员工年薪10万,其中20%作为奖金基数,和绩效系数挂钩。年底考核结果好,绩效系数1.5,则员工奖金=10万*20%*1.5=3万,这看起来合理,实则大错特错:一是忽视组织,漠视团队;二是只面向个人设计奖金,导致各自为战、堆人头、成本失控等各种问题。老板们如果发现你的HR也是这样设计奖金,可以请T***离开了。像华为这样先面向组织设计奖金包,再分配到人才是正确的做法。

项目奖金分配方案范文(项目奖金分配方案基本思路)

2、设计开放、双挂的奖金包:

一般公司喜欢设计封闭、定额的奖金基数,觉得这样计算简单,有利于控制成本和风险,避免一下子发多了,但这样实则得不偿失。开放、弹性的奖金包更有效。组织奖金包基数,最开始来自于员工的奖金基数之和,但要迅速与之脱钩,转换为与组织关键绩效指标(收入、利润等)挂钩的提成形式。例如员工年薪10万,奖金基数为20%,部门共有员工10人,则部门奖金基数为20万,但这个20万要迅速转换成和部门收入、利润等挂钩的形式,可以单挂,也可以双挂,视乎战略要求,例如部门收入为1000万,利润为100万,可以将奖金包设计为:

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1、单挂:部门收入*2%,或部门利润*20%

2、双挂:部门收入*2%*40% + 部门利润*20%*60%。比重视乎战略要求,可以动态调整。

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为什么要做这种转换?一是转换后明确了价值创造,导向更加清晰,更能指引员工去冲锋;二是从封闭走向开放,与价值创造弹性挂钩,激励效应更强;三是避免员工旱涝保收的躺平心理,也避免老板把奖金当做成本费用的错误认识,改为挂钩后,大家会认为奖金是价值创造的一部分,是增量,因为具备更多的成长可能性;四是奖金包不再与人数挂钩,加人也不加奖金,有利于精简人员,提高人效。很多公司的奖金是多一个人,就多一份奖金,这种摊大饼的思路要不得。

为什么要双挂?挂单一指标也不是不可以,但双挂更加均衡,有利于员工主动权衡。一般双挂的指标中,一个是短期,一个是长期,或者一个是过程,一个是结果,二者有制衡作用,双挂有利于走得更稳更远。

3、采用贡献利润口径:

贡献利润这个词是华为的发明,更准确地定义了产品线的贡献。因为产品线只能为它所能掌控的价值创造负责,不可能精确到净利润,只能用产品线层面的收入减成本费用得到一个毛利润口径,华为称之为贡献利润。采取这个口径,就能用来衡量产品线的价值创造,也能和奖金进行挂钩,形成“价值创造→价值评价→价值分配”的闭环。

项目奖金分配方案范文(项目奖金分配方案基本思路)

很多老板要求精确到净利润,觉得这样发奖金才保险:只有确定我赚钱了,员工才能赚钱。然而,这并不符合权责发生制,产品线无法为它无法掌控的事务负责。所以,毛利润是个妥协的口径。有人也许担心会不会发多了,因为毛利润比净利润的数额大。这个担心完全是多余的:数额大,你的比例可以小嘛!100*10%和200*5%的结果是一样的,把控好从员工个体薪酬水平倒推挂钩比例即可。

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无绩效,不奖金

为了配合奖金设计,方案中明确了产品线的通用考核表:

项目奖金分配方案范文(项目奖金分配方案基本思路)

点评:

该考核表现在看没多了不起,但当时还是比较先进的,一是比较量化,都是以数据说话,现在还有很多企业的考核表是主观的,拍脑袋评价的;二是比较均衡,考虑了新品老品的均衡、财务与非财务维度的均衡等,不要以为平衡记分卡思想已经成为常识,还是有大把公司只考财务指标;三是设置了持平、达标、挑战三个目标值,有人会觉得没什么,可是当前很多企业都没有这么做,往往只定一个目标值,带来不少弊端。

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区分战略性、运营性奖金

四、产品线战略投入的奖金补偿

经公司批准的战略性投入的产品线可以预借奖金,补偿产品线因战略性投入收入滞后对当年奖金的影响。预借奖金的数额参考各产品线的平均奖金水平合理确定。产品线预借奖金隔年一清,清完可再借。

点评:

华为现在将薪酬包分成了四块,如下图,每块都对应不同的逻辑,有不同的用途。

项目奖金分配方案范文(项目奖金分配方案基本思路)

03年,华为已经萌生了类似的想法,意识到战略性业务和运营性业务性质是不同的。任正非说:战略性业务,是你问我要钱,是股东拿钱出来投入;而运营性业务,是你给我钱,要给股东赚到钱。因此,战略投入要配置相应的薪酬包预算,额外给到产品线,产品线要是没花出去,节约的钱也不归产品线。如果是运营性业务,节约了薪酬包,可以和公司分成,部分归自己。

很多公司没有意识到薪酬的这种区别,还是笼统地混在一起,导致薪酬浪费并扭曲员工的行为。

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最后,总结一下:

  1. 华为奖金设计的先进,不仅仅是因为水平高,更源于任总本人敢分钱的格局,源于华为优秀的文化。任总本人目前股份不到1%,就凭这一点,国内老板就无人能及。如果老大不分钱,任你HR再有水平,也只是螺丝壳里做道场。奖金还直接体现着企业文化,如果没有以奋斗者为本、合伙奋斗的文化,奖金不会设计成与贡献利润挂钩分享的模式,也不会演变成后来的获取分享制。
  2. 奖金设计有很高的技术含量,甚至比薪酬设计更加有含量。很多薪酬项目风风火火地搞岗位价值评估、搞外部薪酬调查,设计薪酬策略,搞复杂的回归分析设计薪酬表,最后却忽视了奖金设计,在我看来,薪酬设计只完成了20%。很多HR忽视了奖金,归根结底是对业务理解不足。奖金某种程度上,应被视为业务设计的一部分,没有足够的功力,是设计不好的,甚至意识不到。比如这份方案,一般的HR可能做梦都想不到还能这样设计。话说到这里,国内很多HR抱怨老大对HR工作不重视,是不重视,可是你要拿出足够的功力来,才能引起老大的重视啊!以大多数HR努力水平之低,根本轮不到抱怨的程度。

以上。

............试读结束............

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